Reed Hastings, cofundador de Netflix, revela las claves del éxito de la plataforma y cómo la benefició la pandemia



En 1998, Reed Hastings y Marc Randolph co-fundaron Netflix, un servicio de alquiler de películas a domicilio con una tarifa fija en California. A 22 años de aquel mojón, y después de un largo proceso de reinvención, la empresa se transformó en la plataforma reina del streaming, con cerca de 193 millones de suscriptores en más de 190 países.

Hastings, el CEO de la empresa en la actualidad, acaba de lanzar un libro donde explica cómo construir un negocio exitoso. Escrito junto a la profesora Erin Meyer, el libro Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención, también cuenta la increíble historia de la compañía y cómo logró expandirse a nivel global acompañando las revoluciones tecnológicas.

Como indica el título del libro, el ejecutivo nacido en Boston dice que en la empresa “no hay reglas”. Y habla de “la cultura Netflix”, un método de trabajo que fomenta la libertad de acción para sus empleados, ya sea en temas laborales como personales, sin autorización o aprobación de sus jefes.

Reed Hastings en los inicios de la empresa, cuando ofrecían un servicio de alquiler de DVD’s a domicilio.

El objetivo de esa dinámica de trabajo es que los trabajadores tengan más facilidades a la hora de tomar riesgos productivos para la plataforma. “La clave es abordar la gestión al borde del caos. Ese es el mensaje del libro”, dijo Hastings, que estuvo en Argentina el pasado febrero.

En una entrevista con el diario The Times, Hastings sostuvo que para él es más importante la innovación que la eficiencia de los empleados. “Valorar a la gente por encima del proceso, potenciar la innovación sobre la eficiencia y darle a sus empleados contexto, no control”, explicó.

En ese contexto de independencia, los empleados de Netflix pueden elegir sus días de vacaciones y organizar sus horarios según su conveniencia, para un mejor rendimiento. “Las vacaciones ilimitadas ayudan a atraer y retener a los mejores talentos, especialmente a la Generación Z y la generación del milenio, que se resisten a marcar relojes”, señaló Hastings.

Reed Hastings (en el extremo izquierdo de la foto) pasó por Argentina el pasado febrero, y se reunió con el presidente Alberto Fernández.

Luego justificó esa forma de gestión, explicando que es más caro perder empleados y contratar reemplazos que pagarle buenos salarios a los mejores talentos. De esa manera, los mejores talentos deciden quedarse en la empresa antes de pedir un aumento o buscar otro trabajo.

La pandemia, un “golpe de suerte”

En esa misma entrevista, el presidente de la empresa habló del impacto del coronavirus para el gigante del streaming. A pesar de que muchas producciones originales ya pautadas para este año tuvieron que ser suspendidas o postergadas, el CEO aseguró que la pandemia fue un “golpe de suerte” para Netflix.

Así como muchas empresas tuvieron que cerrar, reinventarse o ajustar sus costos para mantenerse a flote durante las cuarentenas en todo el mundo, el encierro generó un aumento de suscriptores a la plataforma en lo que va del 2020.

Según números que difundió la compañía, casi 16 millones de personas crearon cuentas en los primeros tres meses del año, casi el doble de los nuevos clientes que sumó durante los meses finales de 2019.

El CEO de Netflix asegura que la pandemia fue un “golpe de suerte” para la plataforma. /Foto: AFP.

El precio de las acciones de Netflix también creció en más de un 30 por ciento este año, ya que los inversores apuestan a su habilidad para beneficiarse del hecho de que la gente pasa más tiempo puertas adentro. “Resultó ser un virus biológico que mayormente no mató gente pero la mantuvo en su casa”, sostuvo.

“Tenemos que reconocer que a veces tenés un golpe de suerte para un negocio y no es tu culpa”, remarcó el CEO de Netflix. “No es para sentirse culpable. Nosotros sentimos que estamos atendiendo a nuestros clientes y recibimos este alza. Luego, toco madera, llegará la vacuna. El Covid habrá terminado. Todos vamos a contar historias sobre 2020 y lo loco que fue”, reflexionó.

A propósito del lanzamiento del libro, Hastings habló con varios medios estadounidenses, entre ellos, Variety. Y se refirió a sus competidores más directos: Amazon, Hulu y YouTube, todas plataformas VOD (video bajo demanda) que se lanzaron entre 2005 y 2007, como Netflix.

Hastings brindando en una conferencia en el Consumer Electronics Show (CES) de 2016. Foto: David Paul Morris/Bloomberg.

“Hemos estado compitiendo durante 14 años. Competimos a través del enfoque. En Amazon podés conseguir lo que quieras, están intentando ser Walmart. Nosotros somos más una marca apasionada; como un Starbucks online, o algo así. Somos una marca de entretenimiento real, mucho más como HBO”, aclaró.

“El viejo temor solía ser que Amazon comprara HBO, porque entonces hubiese sido un Amazon empoderado y enfocado en el entretenimiento. Pero eso nunca sucedió. Competimos con ellos haciendo un gran contenido, tratando de complacer a la gente”, agregó. Y adelantó que el próximo objetivo de Netflix es generar contenido original en Turquía y en Egipto.

E.S.

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