Reconversión empresaria. La pandemia no perdona a los gigantes de la India



Natarajan Chandrasekaran asumió el liderazgo de Tata y tomó medidas drásticas como recapitalizar a las subsidiarias y vender algunos activos que daban pérdida, incluyendo una cadena de concesionarias de autos. Fuente: AP

En los días iniciales de pánico de la cuarentena en la India por el Covid-19, el país podía contar con una institución venerable. Tata, un conglomerado de 152 años, compró provisiones médicas para clínicas y hospitales por valor de millones de dólares. Su negocio cerrado no despidió un solo trabajador. Se conjuró una nueva subsidiaria para desarrollar una prueba de coronavirus que tarda una hora usando tecnología de edición de genes, que fue aprobada el mes pasado. Cada una de estas cosas fue una hazaña por derecho propio. Colectivamente se ven como algo llamativo.

Eso es lo que los indios han llegado a esperar de Tata desde su fundación en 1868. El holding del grupo, Tata Sons, y los siete entes de caridad que hoy poseen el 66% de sus acciones, han sido un pilar de la filantropía india, donando US$156 millones el último año financiero, igual que su industria. El grupo prosperó ayudando a la India a enfrentar sus desafíos, acumulando negocios en ese camino.

La leyenda dice que Jamsetji Tata, el progenitor del grupo, que murió en 1904, construyó el magnífico hotel Taj Mahal cuando le negaron un cuarto en uno de los establecimientos existentes de Bombay porque era indio, no europeo. Hoy Indian Hotels, que es dueña del hotel Taj Mahal, es la mayor cadena del sur de Asia. Menos apócrifo es que Tata Power y Tata Steel fueron fundadas para terminar con la crónica escasez de electricidad de la India y la pobreza de su industria pesada. Tata Chemicals (desde carbonato sódico hasta semillas híbridas),Tata Motors (autos y camiones) y Tata Consumer Products (desde té hasta azafrán) tienen historias similares. Tata Consultancy Services (TCS), la firma india líder en tecnología informática, nació en 1968 para manejar la nómina y el inventario de la creciente cartera de negocios de Tata.

El nombre Tata domina así todos los aspectos de la vida en la India. Un estudio externo citado por Tata Sons valúa la marca, por el uso de la cual la empresa madre cobra derechos a sus afiliadas, en US$20.000 millones. Eso significa que es el segundo activo más valioso de Tata Sons, sólo superado por su participación de US$89.000 millones en TCS. Pero la red de negocios, filantropía y finanzas, todo cubierto por la marca tan querida, enfrenta problemas al interior de su estructura corporativa y por competencia más dura desde el exterior.

Primeros pasos

Comenzando por su estructura. Debido a que durante gran parte de su historia hubo escasez de capital en la India, Tata Sons sólo tiene una participación parcial en grandes afiliadas. En la década de 1980 se dice que la compañía madre permitió a ejecutivos crear una afiliada, Titan, para competir con el monopolio estatal de los relojes pulsera, a condición de que pudieran conseguir financiación por sí mismos (cosa que lograron). En otra corrida por dinero en los volátiles años 20 se plantaron las raíces de lo que últimamente se ha convertido en el mayor dolor de cabeza para el grupo.

La economía india fue una de las más golpeadas por la pandemia Fuente: AFP

Los detalles resultan poco claros. Pero un préstamo obtenido en aquel momento se ha convertido en una participación en manos del Shapoorji Pallonji Group, nombre que, al igual que el de Tata, resuena en el mundo de los negocios indio. El SP Group, como es conocido, construyó muchos de los edificios más destacados de Bombay, incluyendo la estación ferroviaria central y el viejo banco (central) de reserva. La familia Mistry que lo controla, al igual que los Tata, pertenece a la vieja elite Parsi de Bombay. El hecho de que hay estrechos vínculos entre los clanes (incluyendo por matrimonio) significa que cuando un Tata quería vender su participación, se veía a los Mistry como compradores amigables. Hoy el SP Group tiene un 18.4% de Tata Sons.

En 2012 Ratan Tata, el actual patriarca, abandonó el cargo de presidente de Tata Sons. Instaló a Cyrus Mistry, que entonces encabezaba el SP Group, como su sucesor. Tata tenía una deuda de gratitud con los Mistry de sus primeros tiempos, cuando los fondos de los Mistry le permitieron proteger al grupo de intentos de compra hostil, cuando la India abrió su economía en la década del ’90 luego de las décadas intervencionistas del Raj de las licencias.

Pero dejó un legado contradictorio, habiendo utilizado el acceso facilitado al capital en la loca década del 2000, cuando la economía de la India parecía ir rumbo a un crecimiento al estilo chino, para financiar grandes compras. En 2007 compró la Corus Steel británica por US$12.000 millones. Un año más tarde pagó US$2300 millones por Jaguar Land Rover (JLR), un fabricante icónico de autos británico. Gastó millones en redes de telecomunicaciones, generación de energía y hoteles chic, incluyendo el Pierre en Nueva York.

Consecuencias

Muchos negocios resultaron negativos. Tata Steel está perdiendo dinero. JLR tiene dificultades para ocupar un nicho en el mercado de los autos premium. Un inmenso proyecto de energía a base de carbón en el estado de Gujarat, comenzado en 2006 con aliento del gobierno, ha generado mayormente pérdidas. Todo esto ha alimentado un incendio de destrucción de valor. Desde 2007 la capitalización de mercado de Tata Steel (a la que se incorporó Corus) ha caído de US$14.500 millones a US$5400 millones; Tata Motors ha declinado de US$7300 millones a US$5700 millones; Tata Power de US$7400 millones a US$2300 millones e Indian Hotels de US$2400 a US$1500 millones. Hoy casi el 90% del valor de Tata Sons está en su lucrativa participación en TCS, la segunda compañía más valiosa de la India.

En 2016 Mistry fue echado de su puesto de presidente, aparentemente a instancias de Tata, que no creía que estuviera haciendo bien las cosas. De acuerdo a los rumores que circulan en Bombay los dos se enfrentaron por qué Tata no quiso reducir su control a través de los trusts que dominan la firma. (No se sabe lo que piensa Tata del asunto.) Sea como sea, Tata Sons le entregó el cargo a Natarajan Chandrasekaran, el hábil patrón de TCS. Chandrasekaran continuó con la limpieza iniciada por Mistry, recapitalizando subsidiarias y vendiendo algunos activos que daban pérdida, incluyendo una cadena de concesionarias de autos.

Y Chandrasekaran aún no ha terminado. De las 15 grandes afiliadas de Tata Sons que cotizan en bolsa, sólo cinco dan ganancias sobre el capital de más del 10%. Las deudas de cuatro subsidiarias, incluyendo Tata Motors y Tata Steel, superan su capital, por más del doble en el caso de Tata Power. Si bien Tata Sons tiene participaciones minoritarias en muchas divisiones, los mercados y los banqueros parecen dar por sentado que respalda todas sus compañías operativas, asumiendo la totalidad de los riesgos a cambio de ganancias parciales.

Aunque el plan de reestructuración de Chandrasekaran tenga éxito, hay otro problema en la forma de una creciente competencia externa. La estructura corporativa de Tata hace difícil colaborar entre sí a sus varias ramas, como sería el caso si uniera sus hoteles, sus aerolíneas (Tata Sons tiene participaciones en dos) y una joint venture con Starbucks en una cadena de cafés. Eso podría aumentar la eficiencia y ayudar a superar a rivales globales que ofrecen productos atractivos. La alternativa al Taj Mahal ya no es algún rancio albergue de Bombay sino el Four Seasons. Tata Motors no sólo debe competir con el desvencijado Hindustan Ambassador sino con BMW.

En tiempos más ordinarios, Tata podría contar con una reserva de buena voluntad más las ganancias de TCS para enfrentar estos desafíos con paciencia. Pero los crecientes problemas financieros de la India, exacerbados por el Covid-19, han abierto fisuras. El SP Group, cuyas inversiones inmobiliarias han sufrido golpes particularmente duros, se encuentra en dificultades para refinanciar sus deudas. Un default de sus obligaciones con una pequeña subsidiaria que cotiza en bolsa, Sterling and Wilson Solar, generó preocupaciones respecto de la deuda total del SP Group, que se calcula en US$4100 millones. En respuesta a la escasez de dinero llegó a un acuerdo con Bookfield, una firma de capital privado canadiense, que le aportó fondos. La garantía para ese crédito incluye acciones de los Mistry en Tata Sons. Tata Sons presentó una demanda para bloquear la transacción, argumentando que no estaba permitida bajo los acuerdos accionarios. La Corte Suprema de la India ha suspendido el negocio hasta una audiencia que se realizará el 28 de octubre.

Margen de maniobra

Las opciones para Tata no son agradables. El SP Group ha ofrecido asumir participaciones directas en subsidiarias en proporción a sus tenencias generales. Pero eso diluiría la participación de Tata Sons, en el momento que Chandrasekaran está tratando de consolidar su control incrementando las tenencias. Por el mismo motivo es renuente a comprar la participación de SP directamente con dinero proveniente de la venta de activos, el precio de los cuales de todos modos estaría deprimido por la baja en la economía. Las aproximadamente 30 tenencias directas de Tata Sons, incluyendo una rama de servicios financieros, una constructora de viviendas y una firma de biotecnología, valen quizás US$6000 millones en total. Pero la mayoría son difíciles de evaluar aún en la mejor de las situaciones y esta no es tal. Y Chandrasekaran comprensiblemente no quiere reducir su propiedad de TCS y el jugoso dividendo que la acompaña.

Una tercera opción es obtener capital fresco. Por más problemas que tenga, la cartera de activos de Tata puede verse atractiva para un gigante del capital privado o un fondo de riqueza soberana. Pero inversores externos pueden exigir cosas inaceptables para Tata Sons, como despidos o desinversiones. Ese puede ser el precio a pagar por preservar un icono indio

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