Otto Scharmer, del MIT: “El trabajo de los líderes es percibir y dar forma al futuro”



Disrupción no es sólo una palabra de moda para Otto Scharmer, profesor en el MIT y coautor del libro Leading from the Emerging Future (Liderar desde el futuro que emerge). Vivimos en una era de cambios profundos en los hábitos de pensamiento, de acción y de relación con los demás; una era en la que el futuro ya no será como el pasado, asegura.

Los efectos de esta dinámica de disrupción en el liderazgo lo llevaron a desarrollar su “Teoría U”, en enfoque para gestionar el cambio que utiliza la introspección y el autoconocimiento como medios para desarrollar y adoptar nuevas ideas y métodos para el cambio organizacional.

“Si liderás en tiempos de disrupción, tenés que estar cómodo con sentirte incómodo; tenés que ser capaz de mirarte al espejo de tu organización o de tu sociedad, aún cuando lo que veas no sea lo querés ver. El trabajo de los líderes es percibir y dar forma al futuro, y sólo podrán hacerlo si están en contacto con la realidad”, sentenció en la entrevista exclusiva con el Económico, previa a su participación en el 56º Coloquio de IDEA, en el panel “Liderar para la sustentabilidad”.

En tiempos de disrupción, los líderes tienen que estar cómodos en la incomodidad y saber “dejar ir” lo viejo y “dejar entrar” lo nuevo, dice Otto Scharmer, experto en liderazgo del MIT.

¿Cómo se lidera en la era de la disrupción?

Una era de disrupción significa que suceden un montón de cosas fuera de nuestro control, lo que plantea un desafío. En realidad, el futuro es una función de la forma en que se responde a este desafío, la forma en que se responde a la disrupción. Porque la esencia del liderazgo es percibir y comprender el futuro. La raíz etimológica de la palabra liderazgo es avanzar, dar un paso adelante en el nuevo territorio. Por eso necesita de valentía, pero también requiere capacidad de percepción, de sentir las posibilidades futuras que están emergiendo y tomar medidas prácticas para que sucedan.

En relación con este tipo de liderazgo usted desarrolló la “Teoría U”, ¿Se trata de una teoría o de un método? ¿En qué consiste?

Es ambas cosas. Principalmente, es un enfoque para el cambio, basado en la conciencia (awareness). Los enfoques para trabajar con el cambio usan el modelo del iceberg: las raíces de los síntomas están bajo la superficie. Qué es lo que hacés en tanto líder: no reaccionás contra los síntomas, sino que comprendés las cuestiones de fondo y las abordás. La Teoría U agrega un nivel más profundo a esas raíces o cuestiones de fondo: no sólo se trata de las estructuras y de los paradigmas de pensamiento, sino que usamos una tercera dimensión que tiene que ver con las fuentes: las fuentes de la creatividad, de nuestra energía productiva, las fuentes de quiénes somos como líderes, de nuestra identidad.

La Teoría U hace visible esta dimensión más profunda del cambio, con la cual los líderes siempre tratan, pero a la que raramente prestan atención. Por ejemplo, luego de la fusión de dos empresas, a nivel estructura, legalmente, surge una única compañía y la gente se encuentra dentro de un único marco de trabajo. Pero en niveles más profundos todavía funciona un tipo de competencia, de forma tal que las viejas redes de las dos entidades permanecen iguales. Para moverse más allá de eso, como comunidad, es necesario pasar por un proceso de “dejar ir” y “dejar venir”. Dejar ir a las viejas identidades (“yo era compañía A, vos compañía B”), de manera tal que aparezca una nueva identidad que es “juntos ahora somos compañía C”. Este proceso de dejar ir lo viejo y dejar venir lo nuevo es el nivel más profundo del proceso U, que tratamos de navegar. Desde el liderazgo, es necesario trabajar dos dimensiones personales: cómo me muestro y la atención, la calidad de presencia, la calidad de escucha que traigo a una situación.

En un artículo reciente, usted sostuvo que el coronavirus pone un espejo delante nuestro. ¿Por qué?

Al principio, en Estados Unidos y Europa, la gente pensaba que el coronavirus era un gran igualador: todos, ricos y pobres, podemos infectarnos. Hoy sabemos que eso no es verdad. El coronavirus no ha sido un gran igualador, sino un amplificador y un espejo. El espejo está haciendo visible algo que ya estaba ahí. Y el amplificador significa que el mundo que era desigual antes, ahora lo es más. Por ejemplo, acá en Estados Unidos, la gente pobre es mucho más víctima del coronavirus que la gente rica. En realidad, hemos visto que los países con niveles altos de desigualdad, en promedio, han tenido menos éxito en abordar la pandemia. Cuando se mira a los países que han sido más exitosos en conducir la crisis del coronavirus, tienen menos desigualdad en sus sociedades y mejores sistemas de salud pública. Y eso les permite ser más efectivos en sus respuestas, y, en consecuencia, sufrir menos. Esto lo vemos en países del este asiático y también en Europa, particularmente en países como Alemania y del norte europeo.

¿Esta crisis tiene alguna consecuencia en términos del liderazgo?

Lo que deberíamos aprender de la crisis del coronavirus es que, en tanto líder, es necesario mirar ese espejo. Si esta crisis es el espejo, está mostrando algunos de los problemas que conocíamos desde antes, pero en los que persistíamos. Y ahora es tal vez momento de hacer algo acerca de ellos. Eso en primer lugar. Como líder, es necesario mirar ese espejo, aún cuando lo se vea no nos guste.

Si miramos de cerca los fracasos de liderazgo en los negocios la raíz del problema es casi siempre la misma: líderes desconectados de la realidad que están enfrentando. Y eso se traduce en líderes que no están escuchando y que no están abordando los problemas que los hacen sentir incómodos. Así que la lección número uno es: si sos líder, liderás en tiempos de disrupción y tenés que estar cómodo con sentirte incómodo, tenés que ser capaz de mirarte al espejo de tu organización o de tu sociedad. El trabajo de los líderes es percibir y dar forma al futuro. Y sólo es posible hacerlo si estás en contacto con la realidad.

La segunda lección es que no sólo hay que conectarse con la realidad corriente, sino también con las posibilidades futuras emergentes. No estar aferrado al pasado, lo que te volvería irrelevante, de cierta forma. Y esto se traduce en que los líderes necesitan ir a los límites del sistema. Si se quedan en sus sedes centrales, en sus oficinas o sus suites ejecutivas, básicamente la gente les dice lo que quieren escuchar. Para ver lo nuevo, es necesario ir a los límites, salir del lugar propio, ver cómo otras industrias abordan el problema, conectarse no sólo con los clientes actuales sino con las nuevas olas emergentes de clientes para un producto, y es necesario hablar con gente que esté cerca de los desarrollos. Pueden ser desarrollos tecnológicos o desarrollos sociales, que sean relevantes para el negocio porque pueden irrumpir en él o ya lo está haciendo. Hay que acercarse a las fronteras del sistema, donde el futuro que podría suceder mañana ya está visible en alguna forma temprana hoy.

 Perfil

Otto Scharmer es profesor titular de la Escuela de Management Sloan del MIT y cofundador del Instituto Presencing. Preside el programa MIT IDEAS para la innovación intersectorial e introdujo el concepto de “presencing”, una combinación de los términos “presence” (presencia) y “sensing” (percibir) que alude a la posibilidad de “aprender del futuro emergente”.

Es autor de Theory U y coautor de Presence y de Leading from the Emerging Future, en el que se esbozan “ocho puntos de acupuntura para transformar el capitalismo”. Su libro más reciente, The Essentials of Theory U, resume los principios básicos y las aplicaciones de este enfoque basado en la conciencia para la gestión del cambio.

Scharmer es doctor en Economía de la Universidad de Witten/Herdecke, Alemania. Recibió el Premio Jamieson a la Excelencia en la Enseñanza en el MIT y el Premio Europeo Leonardo de Aprendizaje Corporativo.

El 14 de octubre dará la conferencia “Liderar para la sustentabilidad”, en el 56º Coloquio IDEA.

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